مشاوره استراتژی در عصر ناکارامدی استراتژی

سر فصل نوشتار

• عصر ناکارآمدی برنامه استراتژیک
• برنامه استراتژیک چیست؟
• چرا استراتژی کلاسیک ناکارآمد است؟
• استراتژی نوین

حرف اول در این آموزش

یکی از حوزه هایی که در صنعت مشاوره جذاب است و تقاضای زیادی از سمت سازمان ها و شرکت های مختلف چه در دنیا و چه در کشورمان دارد، مشاوره در حوزه استراتژی و برنامه استراتژیک است. به علت این که استراتژی از جنس خِرد و تحلیل و از جنس آینده نگری و آینده پژوهی است و مشاورین هم معمولا در کنار کارهایی که دارند، نقش اتاق فکر را می توانند ایفا کنند، طبیعتا حوزه استراتژیک یکی از حوزه های پرمخاطب در زمینه خدمات مشاوره مدیریت است. در این مطلب قصد داریم به کسانی که علاقه‌مند به صنعت مشاوره مدیریت هستند، کمک کنیم تا بتوانند خودشان را با الگوهای نوینی که در حوزه استراتژی به وجود آمده است، تطبیق دهند و در پارادایم و فضای جدید به سازمان ها کمک کنند.

عصر ناکارآمدی برنامه استراتژیک

طبق تحقیقی که اخیرا شرکت مکنزی انجام داده بود، حدود 30 درصد از متقاضیان خدمات مشاوره مدیریت در چند سال گذشته از مشاوران انتظار داشته اند در حوزه استراتژی به آنها خدمت بدهند و مشاوره دریافت کنند. نکته اینجاست که در کنار همین آمار که نشان می دهد تقاضاهای بسیاری از سمت سازمان ها و شرکت ها چه در بخش دولتی، چه در بخش خصوصی، چه شرکت های بزرگ و چه شرکت های کوچک برای مشاوره استراتژی وجود دارد، اما به همان میزان هم سازمان ها از نتایج برنامه ی استراتژیک نارضایتی دارند. به همین دلیل است که ما معتقدیم که در عصر ناکارآمدی برنامه استراتژیک به سر می بریم.
گاهی احساس می کنیم برنامه استراتژیک صرفا یک کار تشریفاتی تلقی شده و نتایجش بدون آنکه استفاده شود، به صورت یک مجلد چاپ و در گوشه کتابخانه شرکت قرار داده می شود. گاهی شکایت می کنید از اینکه برنامه استراتژیک توسط کارکنان درک نشده و عملیاتی نمی شود و به اجرا در نمی آید. ممکن است شکایت کنید که برنامه استراتژیک علی رغم اینکه در اصطلاح خیلی حجیم است یا وقت و انرژی زیادی از ما گرفته است، به گفته سازمان ها منجر به تغییرات استراتژیک یا هیچ گونه تصمیم استراتژیک نشده است. اینها نمونه ای از اعتراضات، نارضایتی ها یا شکایت هایی است که از مقوله برنامه استراتژیک وجود دارد، چه در سازمان هایی که در این حوزه از مشاور استفاده می کنند، چه سازمان هایی که از مشاور استفاده نمی کنند. 

در سال 2006 مقاله ای در نشریه هاروارد منتشر شده است با این عنوان که برنامه ریزی را رها کنید و تصمیم گیری را آغاز کنید. می بینیم که تحقیقات نشان می دهد رضایت از استراتژی وجود ندارد، حالا مشاورینی که از آنها خدمات استراتژی درخواست می شود در این دوره باید چه کار کنند؟ ما در استراتژی با یک پارادایم جدید مواجه هستیم، اگر مشاورین ما در حوزه استراتژی خودشان را با این پارادایم شیفتی که اتفاق افتاده است، مطابقت ندهند، طبیعتا سازمان ها نه از برنامه استراتژیک احساس رضایت خواهند داشت نه از مشاورین حوزه استراتژیک. بنابراین اول باید درک کنیم که چه پارادایم شیفتی در حوزه استراتژی رخ داده است؟ و مدل های کلاسیک استراتژیک چه تفاوتی کرده است؟ سپس با چارچوب و مدل مفهومی نوین استراتژی آشنا شویم تا بتوانیم درک کنیم که یک مشاور، یک کانسالتنت (Consultant)، یک چنج ایجنت (Change Agent)، یک فسیلیتیتور (Facilitator)، یک کوچ (Coach) یا هر چه که اسمش را می گذاریم، در حوزه استراتژی با استفاده از روش های نوین چه کمکی می تواند به سازمان ها کند. 
نقش مشاور در الگوهای کلاسیک در الگوی های نوین عوض می شود، چرا که الگوها عوض شده است. در واقع باید گفت تقاضا برای مشاوره استراتژی وجود دارد اما استراتژی با روش های نوین؛ چرا که روش های کلاسیک شکست خورده است و دیگر پاسخ گو نیست و مشاورین باید خودشان را با الگوهای نوین تطبیق دهند، اگر می خواهند هم استراتژی و هم خدمات مشاوره مدیریت استراتژیک به درد سازمان ها بخورد و بتوانند از نتایجش منتفع شوند.

برنامه استراتژیک چیست؟

خلق مزیت رقابتی پایدار و رشد و سودآوری پایدار، نیازمند اتخاذ تصمیمات استراتژیک است، بنابراین برنامه استراتژیک نوعی برنامه بلندمدت در محیط رقابتی با منابع محدود جهت دستیابی به این اهداف است. هر تصمیمی که یکسری ویژگی های مشخص را داشته باشد، یک تصمیم استراتژیک تلقی می شود و بقیه تصمیمات، شاید تصمیمات کلاسیک یا عملیاتی باشند و لزوما استراتژیک نباشند. سازمان ها در این حوزه ممکن است به حضور مشاوران نیاز داشته باشند.

از جمله ویژگی های تصمیم استراتژیک می توان به این موارد اشاره کرد: یکی اینکه روی متغیرهای کلیدی عملکرد (KPI) مانند سودآوری شرکت، سهم بازار و ... تاثیرگذار است. مثلا اگر مدیر شرکتی می خواهد تصمیم بگیرد که پیمانکار رستوران شرکت را عوض کنند چون خدمات خوبی ارائه نمی دهد، این یک تصمیم استراتژیک نیست چون لزوما روی متغیرهای کلیدی شرکت مثل سود و سهم بازار تاثیر نمی گذارد. همچنین پدیده ای که با تغییر همراه باشد، یک پدیده استراتژیک است، برخی فعالیت ها از جنس تغییر و تحول هستند و فعالیت جدیدی برای شرکت به حساب می آیند. به عنوان مثال یک مجموعه آموزشی تصمیم می گیرد که آموزش های خودش را در بازارهای اطراف هم ارائه دهد، این ویژگی چون با تغییر همراه است، یک پدیده استراتژیک حساب می شود. 
یکی دیگر از ویژگی های استراتژی این است که نگاه سیستمی و کلان به پدیده ها دارد، هر نگاهی که جزء نگر باشد، استراتژیک نیست، نگاه استراتژیک کل نگر بوده و محتاج پشتیبانی و رضایت ذینفعان است. اگر احساس کردید استراتژی ذینفعان اعم از سرمایه داران، از مشتری، از سازمان های دولتی و ... را تحت تاثیر قرار می دهد، این پدیده استراتژیک است. همچنین برنامه استراتژیک نیازمند باز تخصیص جدی منابع شرکت است و اگر احساس کردید یک برنامه ای دارید که باید طبق آن پول و بودجه را به نحو دیگری تخصیص دهید، متفاوت از آنچه که تا امروز بوده است، این پدیده احتمالا استراتژیک است. ضمن اینکه اگر پدیده بلندمدت بود، یعنی نگاه 5 ساله، 10 ساله، 20 ساله بر آن حاکم بود، یک پدیده استراتژیک است. بنابراین هرگاه سازمان ها تصمیماتی بگیرند که یک یا چندتا از این ویژگی ها را داشته باشد، استراتژیک محسوب می شود و سازمان می تواند نیازمند خدمات مشاوره باشد.

چرا استراتژی کلاسیک ناکارآمد است؟

آنچه که می گوییم ناکارآمد است، مدیریت استراتژیک کلاسیک است، بنابراین آنچه که مرده است، آنچه که از بین رفته و در مقالات مختلف از سال 2000 به بعد آن را تکفیرش کرده اند، کلیت استراتژی نبوده، بلکه استراتژی با رویکردهای قدیمی، سنتی و کلاسیک بوده است. به عبارت دیگر وقتی مطالب کسانی که از سال 2000 به بعد در کتاب ها، مقالات و کنفرانس های مختلف در بخش صنعت، در بخش دانشگاه و ... استراتژی را تکفیر کرده و معتقد بودند که استراتژی مرده است و جواب نمی دهد، بررسی می کنید، بطور عمیق می بینید که شاید به نوعی معتقد هستند این استراتژی نیست که مرده است، چون سازمان نمی تواند بگوید که من دیگر به برنامه استراتژیک نیاز ندارم، آنهم در عصر تغییر و تحولات حاضر؛ ولی می توان گفت که استراتژی به شیوه سنتی یا به شیوه متعارف خودش دیگر پاسخ گوی نیاز سازمان ها نیست. بنابراین منظورمان از ناکارآمدی استراتژی، روش ها، الگوها و مدل های کلاسیک استراتژی است. 
اما استراتژی کلاسیک یا متعارف که معتقدیم در عصر حاضر دیگر جواب نمی دهد، شامل چه ویژگی ها یا روش هایی است؟
در روش های کلاسیک استراتژی را یک پدیده گام به گام تلقی می کنند. در واقع در روش های گام به گام، استراتژی مثلا شبیه یک قیف یا یک مار و پله است، از یک سمتش وارد و از سمت دیگر خارج می شوید.

گام هایی که در یکی از مدل های کلاسیک وجود دارد، عبارت است از:

گام اول: چشم انداز

گام دوم: بیانیه ماموریت

گام سوم: تحلیل محیط بیرون

گام چهارم: تحلیل محیط درون

گام پنجم: تحلیل عوامل کلیدی موفقیت

گام ششم: تجزیه و تحلیل ذینفعان

گام هفتم: تدوین استراتژی کلان

گام هشتم: تدوین اهداف

گام نهم: شکستن استراتژی به تاکتیک

بعد شکستن تاکتیک به برنامه، بعد شکستن برنامه به پروژه، بعد پروژه به فعالیت و بعد تعریف کردن شاخص روی اینها. این می شود یک فرایند گام به گام، این یکی از ویژگی های مدل های کلاسیک استراتژی است که شما از گام اول وارد می شوید و شروع می کنید به طی کردن گام های بعدی تا به مرحله آخر رسیده و نهایتا بگویید که من استراتژی تدوین کردم. 
دومین ویژگی مدل های کلاسیک این است که تقویم محورند، یعنی مثلا می گویند این استراتژی 5 ساله ی ماست. حال یک نقدی که اینجا به مدل های کلاسیک وارد می شود، این است که محیط از تقویم ما پیروی نمی کند؛ این طور نیست که ما امروز استراتژی را نوشتیم و تصویب کردیم و محیط ثابت بماند، بلکه محیط تغییر می کند، برای مثال وقوع جنگ در منطقه، تغییر در قیمت نفت، تصویب قوانین زیست محیطی، ابلاغ قوانین جدید در زمینه رمزارزها و ... از جمله تغییرات محیط است و محیط هیچ وقت از تقویم ما پیروی نمی کند. بنابراین یکی از نقض های مدل های کلاسیک این است که تقویم محور است و به نوعی محیط را ثابت تلقی می کند.
ویژگی بعدی مدل های کلاسیک این است که تحلیل محورند؛ یکی از اشتباهات رایج این است که می گویند استراتژی حاصل یک سری تحلیل است و از طرف دیگر تحلیل کار کارشناس است و تصمیم کار مدیر. به همین علت یک اشتباه رایج در مدل های کلاسیک ناکارآمد استراتژی این است که می گوید چون استراتژی یک کار تحلیلی است، پس آن را واگذار کنیم به متخصصین تحلیل گر آماری و کارشناسانی که این کار را انجام می دهند. نتیجه این می شود که در یک طرف سازمان کارشناسان و مشاوران استراتژی تدوین می کنند و در طرف دیگر مدیران ارشد تصیم می گیرند، یعنی هر کدام راه خودشان را می روند و ارتباط و پیوند بین این دو منقطع است.

یکی دیگر از ویژگی های مدل های کلاسیک که محل نقد است، کمیت مداری بیش از حد است، ماتریس های مختلف را تحلیل می کنند، امتیاز می دهند و ... و در نهایت پس از تجزیه و تحلیل های فراوان، نوع استراتژی را مشخص می کنند. 
یکی دیگر از ویژگی ها و در واقع ضعف های مدل های ناکارآمد مشاوره سنتی استراتژی این است که روش بر انسان غلبه می کند؛ یعنی اگرچه قرار بود استراتژی خلاقیت مدیران را تحریک کند، اما در برنامه ی استراتژیک سنتی با مدل های مشاوره سنتی استراتژی، همه ی فکر و ذهن افراد می رود سمت اینکه ماتریس ها و فرم های مربوطه را پر کنند، در نتیجه خلاقیت و نوآوری آنها گرفته می شود، یعنی خروجی یک استراتژی است که از دل یک سری ماتریس درآمده ولی لزوما خلاقانه نیست. 
بالعکس یکی از ویژگی هایی که مدل های نوین استراتژی دارند، این است که به شهود و خلاقیت مدیران و کارشناسان احترام می گذارند. مدل های کلاسیک باعث می شود که گاهی شهود و خلاقیت نادیده گرفته شود و در اصطلاح تصمیماتی که از دل شهود یا تجربه انباشته بیرون می آید را به عنوان استراتژی به رسمیت نشناسد. پس خلاقیت گمشده یکی از ضعف های اساسی روش های کلاسیک است. 
نکته بعدی این است که تحلیل های ما از زایش جداست، استراتژی سنتی را حلزون در مسیر تند باد می گویند، یعنی بسیار کند بوده و چابکی ندارد، در حالی که دنیا سریع است، مثل حلزونی که در یک طوفان یا تندبادی قرار گرفته است. نکته دیگری که وجود دارد این است که عبارات و اصطلاحات تخصصی نامفهوم و متعددی را در حوزه استراتژی کلاسیک وارد می کنند که باعث می شود مدیر بگوید حتما این چیزی است که من نمی فهمم و نیز استراتژی گاهی به جنگ واژگان تبدیل می شود. افراد به جای اینکه در مورد محتوا صحبت کنند، بر روی واژه ها، تعریف آنها و تفاوتشان با هم جدل می کنند و هیچ کس هم نمی تواند طرف دیگر را راضی کند چون همان طور که جنگل تئوری های مدیریت وجود دارد، جنگل تئوری ها و واژگان برنامه استراتژیک نیز وجود دارد. 
یکی دیگر از ویژگی های منفی روش های کلاسیک این است که معتقدند اگر ما در لحظه تصمیم گیری کنیم، این استراتژیک نیست. این یک باور غلط در مدل های ناکارآمد است که تصور می کنند استراتژی حتما چیزی است که شما مدت زیادی مثلا 3 سال روی آن فکر کرده باشید، پیش تدبیرانه باشد، در حالی که در روش های نوین تصمیمات مقطعی و بهنگام (real time) می تواند استراتژیک باشد، چون شرکت ها گاهی مجبور تصمیمات آنی بگیرند که لزوما پیشتر به آن فکر نکرده اند.

استراتژی نوین

در برنامه استراتژیک نوین ما استراتژی را تدوین نمی کنیم و مشاور هم وظیفه اش تدوین استراتژی برای شرکت نیست، بلکه استراتژی از چهار چشمه می جوشد و اگر ما می خواهیم استراتژی تدوین شود، به جای این که مشاور استراتژی تدوین کند، باید این چهار چشمه را در داخل شرکت فعالسازی کند؛ وقتی چشمه های جوشان زایش استراتژی عقیم و خشک شده باشند، استراتژی تولید نمی کنند. پس در مدل های نوین، تدوین یا فرمولیت کردن (Formulate) استراتژی را به کار نمی بریم، بلکه می گوییم زایش استراتژی. 
برای درک چهار چشمه استراتژی یک ماتریس را در نظر می گیریم که به چهار قسمت تقسیم شده است. سلول یا حالت اول این است که استراتژی از بالای سازمان بجوشد و حاصل منطق و تدبیر قبلی باشد. سلول یا چشمه ی دوم اینکه استراتژی از بالای سازمان بجوشد و حاصل شهود و خلاقیت باشد. چشمه سوم شامل این است که استراتژی از پایین سازمان بجوشد و حاصل تحلیل و منطق باشد و حالت چهارم هم اینکه استراتژی از لایه های پایین سازمان بجوشد و حاصل شهود و خلاقیت باشد. ممکن است در شرکت های مختلف اهمیت این چشمه ها متفاوت باشد ولی بهتر آن است که هر چهار چشمه فعال باشد. نامگذاری این چهار چشمه به این ترتیب است: چشمه اول، فراست راهبردی (Strategic Insight) یا فراست راهبردی مدیران ارشد که حاصل پیش تدبیر و انباشت تجربه مدیران در سال های متمادی است. چشمه دوم، تصمیم گیری استراتژیک بهنگام (Real-Time Decision Making) که ناشی از شرایطی است که مدیران به طور ناگهانی با آن مواجه شده و لازم است تصمیمی بگیرند، تصمیمی که پیش تدبیرانه نبوده و شهودی است. چشمه سوم، تحلیل گری استراتژیک است که ممکن است شبیه روش های سنتی و کلاسیک به نظر برسد. فرقش با مدل های کلاسیک این است که در آنها این چشمه لزوما باید گام به گام باشد ولی در روش های نوین این گونه نیست. چشمه چهارم را نیز می توانیم کنش و کاوش نامگذاری کنیم که حاصل ایده های خلاقانه از سمت پایین سازمان است. 

حال اگر این چهار چشمه جوشان استراتژی نوین را که ایراد مدل های ناکارآمد را ندارد، پذیرفتیم، نقش مشاور چیست و چه کمکی می تواند داشته باشد؟
در بحث فراست راهبردی یا چشمه اول، نقشی که مشاور برعهده دارد این است که دیدگاه ذهنی مدیران را مستندسازی کند. مشاور مثلا از طریق یک سری مصاحبه های عمیق فراست راهبردی مدیران سازمان را استخراج می کند، چون مدیران لزوما این نوع دیدگاه هایشان را به صراحت بیان نکرده و مستند نمی کنند و گاه ایده های مختلفی در ذهنشان وجود دارد که نمی توانند تمیز دهند که کدام فراست راهبری هست یا خیر.

در حالت دوم که تصمیم گیری استراتژیک بهنگام یا چشمه دوم است، نقش مشاور این است که در سازمان بچرخد و از طریق مستندات مختلف، گزارشات هیئت مدیره یا گپ و گفت با کارمندان و کارشناسان، مشخص کند که موضوعات استراتژیک شرکت چیست و درباره چه موضوعاتی باید تصمیم گیری بهنگام صورت بگیرد؛ در ادامه بین موضوعات استراتژیک و عملیاتی تفکیک کند، و موارد استراتژیک را روی میز قرار داده و مدیران را تحریک کند که درباره آنها تصمیم بگیرند.

نقش مشاور در چشمه سوم تقریبا شبیه مدل های کلاسیک است، نقشش می تواند این باشد که به بدنه کارشناسی در تحلیل منظم درون و بیرون سازمان کمک کند و برای مدیران ارشد در جلسات هیئت مدیره خوراک تصمیم گیری آماده کند.

نقش مشاور در چشمه چهارم می تواند کمک به شکار استراتژی و کمک به استقرار نظام پیشنهادات باشد تا کنش و کاوش در شرکت راه بیفتد. چشمه چهارم کار مشاور نیست بلکه کار جوانان و تازه واردان، واحدهای پیشتاز، واحدهای نوآوری و تحقیق و توسعه است و کمک مشاور می تواند این باشد که زمینه سازی برای جوشش چشمه چهارم را فراهم کند.

حرف آخر در این آموزش

در عصر حاضر تغییرات محیطی سرعت و رشد بیشتری در مقایسه با گذشته دارد. بنابراین روش های کلاسیک برنامه ریزی استراتژیک دیگر قادر به تامین رضایت صاحبان کسب و کارها نیستند. افزایش نارضایتی مدیران موجب شده تا ناکارآمدی روش های کلاسیک برنامه ریزی استراتژیک بیش از پیش مورد توجه قرار گرفته و روش های نوین جایگزین مدل های قدیمی شوند. بر این اساس نقش مشاورین نیز در ارائه خدمت به مدیران در زمینه تدوین استراتژی و گرفتن تصمیمات استراتژیک دچار دگرگونی شده است.