مدل های عارضه یابی سازمانی

مدل های عارضه یابی سازمانی
  • مدل های عارضه یابی سازمانی
    مدل های عارضه یابی سازمانی
    1397/12/14

موضوع مقاله آموزش در سایت حرفه پلاس : مدل های عارضه یابی سازمانی

استاد امیر صبورطینت

 

مدرس آموزش

جناب آقای استاد امیرحسین صبورطینت

مشاور عالی مرکز مشاوره مدیریت ماهان

 

 

سرفصل های نوشتار

پیاده سازی تغییر در یک سازمان

Change content

ابزار و مدل های عارضه یابی

رویکرد دوره عمر سازمان

مراحل عمر سازمان

چهار نوع شخصیت مدیریتی

پیری زودرس

تله کارآفرین

ویژگی دوره تکامل چیست

مدل های عارضه یابی سازمانی

مدل های عارضه یابی سازمانی

 

 

حرف اول در این آموزش 

برخی مواقع‌ مشکلات به قدری در سازمان‌ها غیر طبیعی می‌شود و عارضه‌ها زیاد می‌شوند که نیروهای داخلی شرکت نمی‌توانند آن مشکل را حل کنند حتی اگر توانمندی و تخصصش را داشته باشند. زیرا بخشی از بدنه شرکت هستند و ممکن است تیغ تغییرشون برشش خیلی بالا نباشد اینجاست که شما به Change agentو یا Advisor نیاز خواهید داشت. ورود یک مشاور و یا عامل بیرونی به سازمان هم می‌تواند برای شناسایی مسئله و هم می‌تواند برای حل مسئله باشد. یعنی مشاور برای اجرا کردن یک تغییر وارد سازمان نمی‌شود بلکه شناسایی مسئله خودش می‌تواند یک بحث کلیدی در فرایند مشاوره تغییر باشد. نکته: چرا می‌گوییم مشاوره تغییر، چون هر فرآیند مشاوره باید منجر به تغییر شود و اگر منجر به تغییر نشود در حد یک شعار باقی می‌ماند. پس از واژه مشاوره تغییر استفاده می‌کنیم.

پیاده سازی تغییر در یک سازمان

سه رکن دارد:

1 . Change content

2. Change context

3. Change modeling

Change content یعنی شما چه تغییر و چه برنامه‌ای را می‌خواهید در سازمان اجرا کنید؟

Change context یعنی تغییر را در چه سازمانی می‌خواهید پیاده‌سازی کنید؟ فرهنگ این سازمان و سبک رهبری آن چیست؟ و بر اساس context تغییر را مدل‌سازی می‌کند یعنی می‌گوید تغییر را از کجا شروع کنید، چند ماهه تمام کنید، تغییر پایدار یا مشارکتی باشد، تفویضی یا عامرانه باشد سپس مدل‌سازی می‌کنید و تغییر را اجرا می‌کنید.

موضوع مدل های عارضه یابی سازمانی

مدل های عارضه یابی سازمانی

 

Change content

برای این که بفهمیم چه تغییری در سازمان مورد نیاز است ابتدا نیاز به عارضه‌یابی داریم. تا زمانی که مشاور شناخت پیدا نکند و عارضه‌یابی نکند نمی‌تواند محتوای تغییر سازمان را تجویز کند سپس به سراغ مدل‌سازی تغییر برود و آن را پیاده‌سازی کند. مدل‌های عارضه‌یابی سازمانی گام اول فرآیند مشاوره تغییر است. گاهی سازمان مشکل دارد ولی مسئله واقعی‌اش را هنوز تشخیص نداده است چنین سازمان‌هایی به خصوص به عارضه نیاز مبرم دارند. مشاور باید بداند که در اختیار داشتن ابزارهای عارضه‌یابی نمی‌تواند تشخیص بدهد که با چه رویکردی وارد این شرکت شود، کجا را تغییر دهد، تغییر را روی معرفی انجام دهد یا تغییر را روی نیروی انسانی انجام دهد.

ابزار و مدل های عارضه یابی

مدل های مختلفی برای آسیب شناسی و عارضه یابی سازمانی وجود دارد مانند: مدل 7S مکینزی، مدل تعالی سازمانی، رویکرد دوره عمر سازمان، مدا بلوغ فرایندی و... ابزاری که استفاده می‌کنیم باید ابزاری باشد که همه جانبه به سازمان نگاه کند و سازمان را از ابعاد مختلف مورد آسیب‌شناسی قرار دهد.

رویکرد دوره عمر سازمان

در سازمان استعاره‌های زیادی وجود دارد، یکی از استعاره‌ها این است که سازمان را به موجود زنده تشبیه می‌کنند. یک مشاور می‌تواند بر اساس این نظریه با استفاده از ابزار مشخص کند که سازمان در کدام دوره از عمر سازمانی قرار دارد و در آن مرحله با چه مشکلاتی دست و پنجه نرم می‌کند و دچار چه عارضه‌های آسیب‌رسانی شده است سپس براساس آن بتواند نسخه شما را تجویز کند. بنابراین اگر شما در مرحله طفولیت هستید و دچار عارضه مرگ در طفولیت هستید یک نسخه برای شما تجویز می‌شود و اگر در مرحله رشد سریع هستید در این مرحله دچار عارضه تله بنیان‌گذار هستید، نسخه دیگری برای شما تجویز می‌شود یا اگر در ناحیه بلوغ دچار پیری زودرس شدید نسخه دیگری تجویز می‌کند. پس بسته به این که شما در کدام‌یک از مراحل عمر سازمان هستید و در آن مرحله دچار چه عارضه‌ای هستید می‌تواند نسخه شما متفاوت باشد. سازمان‌های جوان انعطاف‌پذیر هستند چون چالاک و چابک هستند و زود تصمیم می‌گیرند ولی در عین حال چون قاعده و سیستمی وجود ندارد کنترل‌پذیر نیستند. و به خاطر همین دچار هرج و مرج می‌شوند( عارضه هرج و مرج) سازمان‌های پیر برعکس هستند. انعطاف‌پذیر نیستند، چالاک نیستند، دیر تصمیم می‌گیرند ولی کنترل‌پذیری آنها بالاست ولی به دلیل بروکراسی بالا دچار عارضه دیگری به نام بی‌نظمی می‌شوند.( عارضه بی نظمی) نقطه بهینه( تکامل) سازمان جایی است که شرکت علاوه بر این که انعطاف‌پذیر است کنترل پذیر نیز هست.

همه‌ی سازمان‌ها می‌کوشند تا به تکامل برسند. در تکامل، شرکت فروش دارد، سود دارد، برند شده، سهم بازار خوبی دارد، در بازار جا افتاده است، نیازهای مشتری را برطرف می‌کند. تمام رویکرد مشاور این است که به شرکت‌ها کمک کند تا به تکامل برسند و در تکامل خود باقی بمانند. در نقطه تکامل یک نظریه هست که می‌گوید این نقطه تمامی ندارد. یعنی شما نمی‌توانید در تکامل بمانید. وقتی شما به نقطه تکامل برسید لاجرم به سمت نقطه‌های مرگ نیز حرکت می‌کنید. نکته این هست که بسیاری از شرکت‌ها در تکامل باقی می‌مانند یعنی شرکت قبلی یا محصول قبلی مرده ولی آنجا یک منحنی و نمودار جدید تعریف می‌کنند. نموداری که مجدداً از دوران طفولیت شروع می‌شود و به خاطر همین میانگین برند در تکامل باقی می‌ماند.

مراحل عمر سازمان

ایجاد: شرکت تأسیس می‌شود و چند بنیان‌گذار دور هم جمع می‌شوند و ایده‌ی تشکیل شرکت را ایجاد می‌کنند. در این دوره حرف‌های زیادی ردوبدل می‌شود، ایده‌ها زیاد است، یک قهرمان صحنه کار وجود دارد که جلوتر از همه حرکت می‌کند و ایده‌ها را شفاف می‌کند. اما زمانی از این دوره خارج می‌شویم که با مشکلات غیر طبیعی مواجه شویم. شرکتی که تازه به وجود آمده نیاز به کار شبانه‌روزی دارد اما گاهی بنیان‌گذاران وقت کافی نمی‌گذارند و شرکت را رها می‌کنند و مرحله نافرجام می شود.

طفولیت: بحث مدیریت بحران است، چون شرکت نقدینگی ندارد، پروژه‌ای نگرفته و محصولی تولید نکرده ولی به هر حال تولید کننده است. در این مرحله اگر شرکت نتواند از بانک وام بگیرد و طرح کسب و کار خوبی بنویسد و یا نتواند نقدینگی اوّیه که نیاز دارد تأمین کند شرکت دچار مرگ در طفولیت شده است.
رشد سریع: کارها زیاد می‌شود، حتی شرکت به حدی کار می‌گیرد که از وقت و حوصله بنیان‌گذاران خارج است پس نه می‌گویند و بعضی از مشتری‌ها را خودشان می‌پرانند. نه گفتن به پروژه‌ها تله بنیان‌گذار است و چون همه چیز به بنیان‌گذار وصل است شرکت این‌جا حرفه‌ای گری نمی‌کند، سیستم ایجاد نمی‌کند، مدیر اجرایی از بیرون نمی آورد تا کار را سامان‌دهی کند و به خاطر همین دچار مشکل خواهد شد.

بلوغ: شرکت از بنیان‌گذاران خود مستقل است، مدیران حرفه‌ای به جای بنیان‌گذار وارد شرکت شده‌اند، تأکید می‌شود به جای این که کار را بیشتر کنیم کار را حساب شده‌تر انجام دهیم. به جای تولید بیشتر محصول به کیفیت محصول توجه کنیم. 
اما در دوران بلوغ دو عارضه ممکن است شرکت را از پا دربیاورد:

1. پیری زودرس

2. تله کارآفرین.

مدل های عارضه یابی سازمانی درست

مدل های عارضه یابی سازمانی

 

چهار نوع شخصیت مدیریتی

شخصیتP: تولیدگرا و عمل‌گرا هستند. می‌گویند کار را بگویید تا انجام دهیم، معطل نکنید، در فاز طراحی وقت نگذارید، دوست دارند سریع وارد عمل شوند.

شخصیتA: محافظه‌کار و بروکرات هستند. می‌گویند دستورالعمل، آیین‌نامه، روش اجرای کاری که شما می‌گویید کجاست، اگر می‌خواهیم تولید کنیم نمودار تولید کجاست، به مستندسازی و داشتن دستورالعمل تاکید دارند.

شخصیتE: کارآفرین و خلاق هستند. هر روز یک ایده و خلاقیت جدید دارند. آدم نوآوری هستند. در مورد انجام کارهای جدید صحبت می‌کنند.

شخصیتR: یک شخصیت یکپارچه کننده هستند. بین شخصیت‌های مختلف صلح ایجاد می‌کنند. نظر همه را می‌شنوند و سعی می‌کنند بهترین تصمیم را بگیرند، به ملاحظات انسانی کار بسیار توجه می‌کنند. شرکت برای این که به سمت تکامل برود، هر 4 شخصیت را لازم دارد. ولی در هر دوره از عمر سازمانی یکی از این شخصیت‌ها باید پر رنگ‌تر باشد.

پیری زودرس

اگر بروکراسی‌های بیش از حد به سیستم تزریق شود، آیین‌نامه و دستورالعمل‌های سیستم بیش از حدی باشد که بایستی باشد، به این پیری زودرس می‌گویند. یعنی در سازمان ویژگی‌هایی از پیری در جوانی دیده می شود. پیری زودرس زمانی اتفاق می‌افتد که واحدهایی که از جنس بروکراسی هستند، آن دسته از شخصیت‌هایی که از جنس نوآوری و افق دید بلند مدت هستند را خفه و از رده خارج کنند.

تله کارآفرین

شرکت در دوره‌ی بلوغ، به رشد سریع برگردد. یعنی تعداد حوزه‌های بیش از حدی است که در دوره بلوغ ممکن است ایجاد شود. در دوره بلوغ باید رشد آن حوزه کسب و کاری که ایجاد شده است را ادامه دهیم. عارضه در این‌جاست که به سراغ کسب و کارهای جدید برویم. زیرا شکل گیری حوزه های جدید کسب و کار از ویژگی های دوره تکامل است.

ویژگی دوره تکامل چیست

در دوره تکامل شرکت دارای برند شده، بردنش جا افتاده، بالاترین سهم بازار را در اختیار دارد، تفکر خلاق در آن شرکت نهادینه شده، سیستم‌های تخصصی حرفه‌ای خیلی خوبی به وجود آمده است. ساختار سازمانی مناسبی دارد، سازمان قدرت رشد دارد. حوزه‌های کسب و کار مختلفی ایجاد کرده و دارای بودجه رو به افزایشی است. این نقطه، نقطه‌ای است که ما می‌خواهیم سازمان را به آن برسانیم. اگر وارد ثبات شویم که اولین مرحله پیری است، مدام به دستاوردهای گذشته‌مان می‌نازیم، ایده جدیدی خلق نمی شود، شرکت از سود انباشته گذشته می‌خورد ولی کار جدیدی تولید و سود جدیدی حاصل نمی‌شود. ولی چون شرکت پول‌دار است خلا وجود بحران احساس نمی‌شود ولی بعد از مدتی وارد دوره بروکراسی می‌شود. حذف افراد کارآفرین و افرادی که می‌توانند به سیستم کمک کنند آغاز می‌شود و در نهایت به جایی می‌رسد که یک هسته بی کفایت و ناکارآمد از شرکت باقی می‌ماند که در این صورت یا منحل می‌شود یا اعلام ورشکستگی می‌کند یا با یک شرکت دیگر ادغام می‌شود و عملاً شرکت می‌میرد.

در بروکراسی اولیه سازمان، سیستم ها و دستورالعمل‌ها بسیار زیاد، عملکرد بسیار ناچیز است. اصطلاحاً می‌گویند عملکرد دایناسوری. (جثه بسیار بزرگ ولی مغز بسیار کوچک) سازمان هیچ گونه پیوستگی با محیط خارج ندارد، تمام توجهش به داخل شرکت معطوف است، هیچ گونه کنترلی بر سازمان نمی‌شود، مشتریان برای انجام امورشان باید روش‌های پر دردسری را طی کنند و در نهایت از طریق راه‌های فرعی و میان‌بر به نتیجه برسند.

 

صحیح مدل های عارضه یابی سازمانی

مدل های عارضه یابی سازمانی

 

حرف آخر در این آموزش

از دوره ثبات که شروع به پیریست داستان سازمان‌ها مثل ماشینی می‌شود که در سرپایینی دنده خلاص زده و هیچ راننده‌ای داخلش نیست. یعنی مراحل رسیدن به مرگ را با سرعت خیلی بالایی طی می‌کند. یعنی سازمانی که 20 تا 30 سال طول کشیده تا به ایجاد و تکامل رسیده و وقتی به دوره تکامل و ثبات می‌رسد ممکن است در عرض 5 سال به سمت مرگ برود.

موضوعات مربوط با موضوع رابطه مدل های عارضه یابی سازمانی در سایت حرفه پلاس

صنعت مشاوره مدیریت

چرا و در چه زمانی به صنعت مشاوره مدیریت نیاز داریم؟

مدل های عارضه یابی سازمانی

رابطه بین مشاور و مشاوره پذیر

صنعت مشاوره مدیریت

شایستگی های مشاور استراتژی

بوم کسب و کار یک مشاور

مسئولیت پذیری مشاوران

خطاهای ادراکی در مشاوره مدیریت

سبک زندگی مشاور مدیریت

مشاوره استراتژی در عصر ناکارامدی استراتژی 


جهت ثبت نظر و رأی باید وارد حساب کاربری خود شوید . ورود به حساب کاربری

1

0