سر فصل های نوشتار
حرف اول در این آموزش
در تمامی علوم، طی تحقیقات بنیادی، تئوری سازی انجام میشود. ابزار تئوری سازی فلسفه است. و طی پروسه تحقیق و توسعه ای، تئوری ها تجمیع شده و تبدیل به الگو میشوند که با استفاده از الگوها ، توانایی تصمیم گیری، راهکار و حل مسئله پیدا می شود.
برای تئوری سازی در سطح اول دو راه وجود دارد که موجب توسعه علم می شود.
راه اول: برای موضوعات مختلف که برای آن ها تئوری وجود ندارد طی فرآیند تحقیقات بنیادی، تئوری استخراج کنیم و از این طریق موجب توسعه علم مدیریت استرتژیک شویم.
راه دوم: تئوری های موجود علم استراتژیک که الان وجود دارند را نقد کنیم و از طریق نقد به بهبود و توسعه علم برسیم.
دو اشتباه رایج در نقد تئوری
1) درک درستی از مفاهیم استراتژی و روش شناسی وجود ندارد. یعنی یا مفاهیم استراتژی را خوب نفهمیدیم و درک نکردیم یا روش کارمان اشتباه است.
2) به مواردی که به اصطلاح متناقض است یا ناسازنما هستند، پرداخته شود. که در این مواقع ما به یک دوقطبیت می رسیم که نمی دانیم باید چکار بکنیم یا چه چیز را به چیز دیگر ترجیح بدهیم. چون نمی توانیم آن را حل کنیم یا راهکاری برای آن بدهیم موجب توسعه علم نمی شویم.
این اشتباهات ناشی از عدم درک مفاهیم استراتژیک است به این معنی که فرد نقاد نتوانسته تفاوت بین سطح استراتژیک و عملیاتی را بفهمد و مشکل در عدم درک مفاهیم استراتژیک است. از طرفی گفته می شود، به این دلیل که محیط پیچیده شده است و چون نمی توان بر آن احاطه داشت و اکثر پیش بینی ها با ابهام روبرو می شود توصیه می شود که برنامه ریزی استراتژیک نداشته باشیم و این نوع برنامه ریزی امروزه موضعیت خود را از دست داده است که برگرفته شده از گفته میتزنبرگ که می گوید: دوره برنامه ریزی استراژیک سرآمده است .
و امروزه استراتژی سازمان ها آگاهانه و از پیش تعیین شده (Deliberate) نیست. چون اکثر استراتژی های اگاهانه به هدف نمی رسد و اجرا نمی شود در این فضا بیشتر استراتژی های خودجوش و نو ظهور شکل می گیرد اما باید توجه داشت این بحث از اساس اشتباه است. چون برنامه ریزی یکی از وظایف مدیریت است که ما نمی توانیم آن را حذف کنیم، برنامه ریزی اصل مهمی است.
خرید دوره مدیر عامل حرفه پلاس
مفهوم عدم داشتن برنامه ریزی در سطح استراتژیک به شرایط روز مرتبط نیست. در برنامه ریزی استراتژیک به پیش بینی آینده پرداخته و جهت گیری می نماییم. امروزه در جوامع دانشگاهی و صنایع کسب و کار یک اشتباه رایج در بین اساتید، دانشجویان و دست اندرکاران مرتبا تکرار می شود و گفته می شود امروزه چون متغیرهای محیطی بسیار زیاد، ناپایدار و زودگذر هستند امکان برنامه ریزی وجود ندارد. بنابراین جای برنامه ریزی استراتژیک را تفکر استراتژیک اشغال کرده است و یک وظیفه از وظایف مدیریت را حذف کرد است.
دو رویکرد برای تصمیم گیری در برنامه ریزی استراتژیک
1) بر اساس رویکرد منطقی و جبر باورانه و علمی
2) رویکرد تدریجی یا شهودی
در این دو رویکرد دو نوع روش شناسی متفاوت وجود دارد. ما یکسری روش داریم تحت عنوان روشهای تدریجی ساختارگرای منطقی و جبرباورانه که دخالت انسان در ان وجود ندارد و یکسری روش ها داریم متمرکز بر اختیار گرایی که انسان در آن دخالت دارد. تعریف مقصد و مسیر مطلوب در برنامه ریزی استراتژیک چیزی آرمانی و ذهنی است ک منطقی نیست. بنابراین می توان گفت برنامه ریزی بر اساس دو رویکرد جبرباورانه و منطقی و یا رویکرد شهودی و اختیارباورانه است. برنامه ریزی را می توان به دو روش ذکر شده نقد کرد اما نمی توان حذف کرد.
بیشتر بخوانید: روش های افزایش اثربخشی برنامه های استراتژیک
ناسازنماها مواردی هستند که ظاهرشان ناسازگار هستند ولی به هیچ وجه تناقض ندارند.در کتاب مدیریت استراتژیک آندریاس راشه الگویی داریم که در آن یک طرف سازمان و طرف دیگر محیط است. همیشه بین سازمان و محیط یک تقابل وجود دارد. تطبیق سازمان با محیط و یا تقدم محیط بر سازمان یک بحث باطلی است بنا براین این یک ناسازنما است. براساس نظر بازار مفروضاتی وجود دارد که سازمان باید خودش را با محیط تطبیق دهد. محیط خود توسط سازمان ها شکل گرفته است لذا تصمیم گیری ما بر اساس محیط نیست و اصل تقدم محیط بر سازمان اصل درستی نیست و یک ناسازنما است.
در تئوری به نام رویکرد منبع گرایی فرض بر این است که موفقیت سازمان از توانمندی و منابع متمایز سازمانذ حاصل می شود و ما بیش ازاینکه به محیط و بیرون سازمان بپردازیم لازم است که به درون سازمان توجه کنیم. الزام تطبیق با محیط یا الزام توجه به رویکرد منبع گرایی نوعی ناسازنما هستند. راهکار این نیست که یکی را به نفع دیگری کنار بگداریم چون در تئوری تطبیق گرایی تمرکز بر حذف منبع است در تئوری منبع گرایی تمرکز بر حذف محیط است. مشکل ناسازنماها ایجاد رویکرد دو قطبی است که یکی را به نفع دیگری انتخاب کنند. در چنین حالت هایی باید دو قطبی بودن را کنار بگذاریم تا بتوانیم مسئله را حل کنیم در واقع فرض امکان پذیری هر دو را مطرح و آن ها را روی یک طیف در نظر بگیریم و درصدی از آن را با توجه به شرایط سازمان انتخاب نماییم (SRP یا نقطه مرجع استراتژیک).
حرف آخر در این آموزش
درناسازنماها توجه به یکی دیگری را نقض نکرده و طیفی در نظر می گیریم که بسته به شرایط سازمان ، میزان توجه به این دو موارد متفاوت بوده و درصدی را به درون و درصدی را بیرون سازمان اختصاص می دهیم. در مدیریت استراتژیک باید از نگاه تک بعدی بودن بپرهیزیم و یک نگاه ترکیبی داشته باشیم.
بیشتر بخوانید: بررسی رویکردهای متفاوت به برنامه ریزی استراتژیک در کسب و کار